OKRs - Wenn’s zielorientiert werden muss
OKRs begegneten mir erstmalig zu meiner Zeit bei HolidayCheck, wo sie, dank des starken Einflusses ehemaliger Amazonians, fester Bestandteil der Firmenkultur und essentieller Part der der Unternehmenssteuerung waren. Es war beeindruckend, wie klar und strukturiert die Prozesse, Tools und Betriebsmodelle rund um die OKRs aufgesetzt waren. Noch beeindruckender war, wie unablässig und diszipliniert sichergestellt wurde, dass Prozesse eingehalten, Tools richtig genutzt und Meeting sowie Workshops vorbereitet und durchgeführt wurden. Dies alles bringt mich zum Thema dieses Beitrags: Denn OKRs sind eines dieser Themen, bei denen man sehr viel Zeit und Ressourcen verschwenden kann, wenn man lediglich die Oberfläche streift, die aber einen enormen Mehrwert liefern, wenn sie richtig implementiert werden.
Fangen wir mit dem einfacheren Part an. OKRs steht für Objectives and Key Results. Das Objective beschreibt das zu erreichende Ziel, die Key Results die messbaren Kriterien, anhand derer man die Zielerreichung misst. Klingt soweit einfach. Der Teufel steckt, wie so oft, im Detail. Zum richtigen Formulieren von OKRs sowie den häufigsten Fehlern, die es zu vermeiden gilt, findet sich unendlich viel Content da draußen. Ich beschränkte mich daher auf eine kurze Zusammenfassung der meiner Erfahrung nach wichtigsten:
Maßnahme statt Ziel und/oder Key Result: Anstatt das eigentliche Ziel zu definieren, neigen selbst erfahrene Manager überraschend häufig dazu, hier bereits die Maßnahme zur Zielerreichung zu definieren. Beispiel: “Der Fuhrpark soll um zwei LKWs erweitert werden”. Das bringt mehrere Nachteile mit sich. Zum einen wird damit die Zielerreichung binär. Am Ende des Bemessungszeitraum stehen entweder zwei LKWs mehr auf dem Hof oder eben nicht. Zum zweiten reduziert man sich von vorne herein auf die eine Maßnahme, die aber letztlich bei genauerem Hinsehen nur ein Mittel zum Zweck für das eigentliche Ziel ist. Tatsächlich könnte der Hintergrund dieses Wunsches sein, die durchschnittliche Lieferzeiten zum Kunden zu verkürzen und so die Kundenzufriedenheit zu steigern. Es könnte auch sein, dass man damit einem gestiegenen Auftragsvolumen gerecht werden und vermeiden möchte, dass Aufträge an den Wettbewerber gehen, weil man selbst nicht über die entsprechenden Kapazitäten verfügt. Indem man eines dieser Ziele formuliert und vorgibt, gibt man allen Beteiligten den Hintergrund und eröffnet so auch möglicherweise alternative Wege zur Erreichung dieses Ziels, die bislang nicht bedacht wurde. Mit anderen Worten, man nutzt das kreative Potential und den Sachverstand der gesamten Organisation, während man bei der Vorgabe der Maßnahme letztlich riskiert, eine “dumme Organisation” zu bleiben. Ein gutes Objektive wäre in diesem Fall also: “Wir wollen die Kundenzufriedenheit um 20% steigern, in dem wir deren Erwartungshaltung zu Lieferzeiten kontinuierlich übertreffen”. Dies rückt die eigentliche Intention in den Vordergrund, anstatt kreative Denkprozesse durch Vorgaben einzuschränken.
Binäre Kenngrößen: Dieses gerne anzutreffende Phänomen ist eng mit dem obigen verbunden und bezieht sich eher auf die Key Results, als das Objective. Bleiben wir bei dem Beispiel mit der Fuhrparkerweiterung. Wir haben uns darauf verständigt, dass das eigentliche Ziel, also das Objective unsere OKRs, eine starke Verbesserung der durchschnittlichen Lieferzeiten und somit ein Übererfüllen der Erwartungshaltung des Kunden ist. Die Erweiterung der Lieferkapazitäten kann dabei eine Maßnahme sein, muss es aber nicht und vor allem wollen wir uns zur Zielerreichung nicht von vorne herein unnötig einengen. Nun ist die Frage, wie wir messen, ob und inwiefern wir diesem Ziel nähergekommen sind. Das führt uns zur Definition der Key Results. Nach der oben bereits skizzierten Diskussion würde in nicht wenigen Meetings mindestens eine Person fordern, dass eines der Key Results lauten sollte “Der Fuhrpark wurde im zwei LKWs erweitert”. Abgesehen davon, dass es sich dabei wie erwähnt um eine Maßnahme handelt, anstatt einer Kenngröße zur Messung der Zielerreichung, ergibt die spätere Auswertung des Erreichungsgrades zwangsweise entweder eine Null für den Fall dass kein LKW angeschafft wurde, eine 50 % falls wenigstens ein LKW angeschafft wurde oder eine 100 % bei Anschaffung von zwei neuen Fahrzeugen. In jedem Fall ist eine feingranulare Erfolgsbewertung nicht möglich. Nach der allgemeinen OKR-Logik, dazu später mehr, wären 50% bezogen auf das komplette Objective als Misserfolg zu bewerten. Da in OKRs üblicherweise mit sogenannten Stretchgoals gearbeitet wird, also Zielen, die bewusst sehr ambitioniert, um nicht zu sagen unrealistisch sind, ist eine Zielerreichung von 100 % nicht wünschenswert. Die “Logik” dahinter besagt, dass bei 100 % Zielerreichung das Ziel nicht ambitioniert genug gewählt war. Auch wenn wir es in diesem Beispiel nicht mit einer binären Kenngröße im eigentlichen Sinn zu tun haben, so verdeutlicht es dennoch, wie es wichtig ist, bei OKRs mit Key Results zu arbeiten, die in möglichst kleinen Schritten gemessen werden können. Ein gut gewähltes Key Result zu diesem Objektive könnte beispielsweise lauten “Der NPS in der Region soll um 10 Prozentpunkte gesteigert werden”. Eine Steigerung um sieben Prozentpunkte wäre in diesem Fall als Erfolg zu werten.
Zu viele oder zu wenige Key Results je Objective: Anknüpfend an den vorherigen Absatz ist dies fast schon selbsterklärend. Wir wollen anhand der definierten Key Results in der Lage sein, den Zielerreichungsgrad des Objectives zu messen. Dies funktioniert nur, wenn wir im arythmetischen oder gewichteten Mittelwert aller prozentualen Erreichungsgrade der einzelnen Key Results am Ende auf irgendeinen Wert zwischen 60 und 80% kommen können. Im schlimmesten Fall wurden lediglich ein Key Result definiert. Was auch immer dieses am Ende als Wert liefert, definiert auch gleichzeitig den Zielerreichungsgrad des gesamten Ziels. Natürlich gibt es, um bei unserem Beispiel zu bleiben, schlimmeres, als die Kundenzufriedenheit nur anhand des NPS zu messen. Da dieser aber auch wiederum mit hoher Wahrscheinlichkeit durch andere Faktoren, als die Lieferzeit beeinflusst wird, ist dieser alleine nicht aussagefähig in Bezug auf unser eigentliches Ziel. Empfehlenswert sind zwei bis fünf unterschiedliche Key Results.
Key Result nicht messbar, bzw. im Bemessungszeitraum nicht anwendbar: Es ist überraschend, wie häufig selbst erfahrene Manager in diese Fall tappen. Im Workshop wird voller Überzeugung ein Key Results definiert, welches auch in Bezug auf das gewählte Objective durchaus Sinn ergibt. Spätestens beim ersten Check-In und der Bewertung des Zwischenstandes wird dann festgestellt, dass entweder kein Zugriff auf die benötigten Daten vorhanden ist, dass diese gar nicht oder nur in unzureichender Menge und/oder Qualität erfasst werden oder aber dass diese nur periodisch zu bestimmten Zeitpunkten aktualisiert werden. Besonders zu beachten ist die Datengrundlage dann, wenn eine prozentuale Steigerung definiert wird. Häufig wird hier vergessen, zu Beginn den Ausgangspunkt zu messen und zu definieren. Wenn also, wie in obigem Beispiel, die Steigerung des NPS gemessen werden soll, wäre es natürlich gut, wenn man zu Beginn des OKR-Zeitraums auch den aktuellen Ausgangswert kennen und festhalten würde. Klingt banal, wird jedoch überraschend häufig versäumt.
Fehlende Ownership: Oder aber zu viele davon. Ein OKR lebt davon, letztlich von einer Person verantwortet und getrieben zu werden. Ist dies nicht der Fall, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit nichts passieren. Auf der anderen Seite ist es besonders bei komplexeren Vorhaben auch selten eine Person, die Erfolg oder Misserfolg alleine beeinflussen kann. Sehr häufig bestehen sogar Abhängigkeiten zu und mit anderen OKRs. Daraus wird dann oft der falsche Rückschluss gezogen, dass es hier ja mehrere Owner benötigt. Erfahrungsgemäß ist dies eher kontraproduktiv. Das oft bemühte Zitat aus dem Fußball “Nimm Du ihn, ich hab’ ihn sicher” beschreibt recht anschaulich, was hier in aller Regel das Problem ist. Alle fühlen sich irgendwie verantwortlich, aber keiner so richtig. Folgerichtig fällt der Ball auf die Erde, obwohl er ewig in der Luft war und mehrere Spieler in unmittelbarer Nähe standen. Aber statt einzugreifen, schauen alle interessiert zu, sich darauf verlassend, dass der Mitspieler sich dessen annimmt. Es ist also von größter Wichtigkeit, dass genau eine Person für den OKR verantwortlich zeichnet.
Keine Stretch Goals: Das Konzept der Stretch Goals klingt für die meisten Europäer erst einmal nach sehr viel Blendwerk. Tatsächlich gibt es aber gute Gründe für diese Empfehlung. Wie oben erwähnt, ist die Idee einfach, auf einen als realistisch eingeschätzten Zielwert 25 bis 30% zu addieren. Wenn wir in unserem Beispiel von oben also eine Steigerung des NPS um 7 Prozentpunkte als realistisch angesehen haben, würden wir gemäß der OKR-Empfehlung 10 Prozentpunkte als Zielwert ansetzen. Das Arbeiten mit Stretch Goals, also bewusst unrealistisch hoch angesetzten Ziele hat zwei Vorteile:
Zum einen wissen wir, dass wir Menschen eine natürliche Tendenz dazu haben, bereits einen Meter vor der Ziellinie unsere Schritte nicht mehr voll durchzuziehen. Auch wenn wir es unzählige Male in unserem Leben gehört haben, dass wir erst nach der Linie aufhören sollen zu laufen, wir neigen dennoch dazu, unsere Bemühungen vorher bereits einzustellen, insbesondere dann, wenn wir in Führung liegen. Der psychologische Trick: Wir verlegen unsere Ziellinie zumindest in unserer Vorstellung einige Meter nach hinten.
Der zweite Grund: Ein ambitioniert gewähltes Ziel annimiert eher dazu, ständig nach weiteren kreativen Ansätzen zu suchen, um diesem Ziel möglichst nahe zu kommen. Wie im ersten Punkt beschrieben, wollen wir den Weg zum Ziel weitgehend offen lassen. Einige grundlegende Vorüberlegungen zu möglichen Maßnahmen sind nicht verkehrt. Aber wir wollen die Wahl unserer Mittel nicht einschränken. So soll zusätzliches kreatives Potential freigesetzt werden.
Nun haben wir also unseren OKR definiert, formuliert, einer Person zugeordnet und sichergestellt, dass wir die Zielerreichung anhand messbarer Kenngrößen evaluieren können. Wie im ersten Abschnitt beschrieben, beginnt damit die Reise zu effektiver Ressourcenallokation und mehr Business-Agilität erst.
Welche Strukturen, Tools, Rollen und Artefakte notwendig sind, um OKRs wirklich zu einem nutzenstiftenden Element des Unternehmens zu machen, beschreibe ich im nächsten Teil.